這個管理上的故事,是一位曾任職於知名外商公司主管的前輩告訴我的。底下就是這個第一人稱的故事:

  這個故事發生的時候,我還是那一家公司的合約管理部的主管,然後現在那一家公司大中華區營運副總裁還只是台灣區的業務主管,我們二個人的交情還不錯,是因為在公司的業務流程中,所有的訂單都是由業務同仁和客戶簽訂以後送到我們單位來,我們會確認所有的資料和應備文件都已經備齊,然後把訂單key入客戶管理系統當中,這筆業務才算正式生效。
  公司的業務獎金的計算是以月為單位,到了每個月的最後一個上班日,就會有很多業務人員急著把訂單送進合約管理部,只有在當月被key入系統中的合約,才可以算是這個月的業績;來不及的,就要算是下個月的業績,因為業績獎金會有加成性,所以有時候,明明只差一筆訂單,業績獎金就會差很多,所以每個月的最後一個工作日,合約管理部的同仁都必須加班得比較晚,直到把所有在當月簽訂的訂單都key完為止。
  漸漸地我開始發現,有一些業務人員利用這個機會,在晚上六點多的時候,還是把訂單拿來請合約管理部的同仁key到系統裡去,因為大家都是同事,而且以前也常常往來,我的部門裡的同仁當然也會很願意幫忙;可是一旦開了這個方便之門,合約管理部就會接到越來越多電話,業務同仁會開始打電話來,請求合約管理部的同仁再等他一下,他一定會在晚上七點以前把訂單送進來…後來七點變成八點、再變成九點…一直到最後,這個時間點變成了晚上11點59分,過了凌晨十二點,系統的日期自動會變成隔天,所以不是不願意幫忙,是想幫忙也沒有辦法了。
  我覺得太離譜,所以我訂下規定,以後每天合約收件的最後截止時間為下午六點,合約管理部會確保在當天把所有六點鐘以前送進來的合約key入系統,但是下班以後則一律不受理新案件。
  為了這個規定,業務部的主管跑來我的辦公室大聲抗議,我們二個人也因此有了很激烈的爭執,到最後業務部的主管對我說:「我當然知道也尊重你的權責,只是我想要告訴你,如果我們公司樓下的7-Eleven有一天也受理key訂單的工作,我們公司根本不需要合約管理部!」

  故事說完了。大約在十年前,我開始我的第一份HR工作的時候,我就很幸運地讀到了【目標-簡單而有效的常識管理】這本書。就像它的書名一樣,這本寓言式的故事書很簡單,作者透過一個經營不善的工廠傳遞了一個再簡單不過的概念:任何一個營利組織裡的所有成員,都應該有一個共同的目標,那就是把公司所生產的貨品推出公司的大門之外、然後把錢收回來。所以無論任何人,只要在公司內所作的事情違背了這個目標,那麼他的工作就沒有價值。這個概念真的很簡單,後來也一直影響我的工作價值觀。
  在任何一家公司裡,人力資源制度或政策都比較接近公司的基礎建設,但是很不幸的,往往也是受到很多非議的一環。我自己覺得,人力資源單位之所以存在於公司,是因為各單位在推展業務的同時,一定會遇到很多和人力有關的問題,比方說發薪水、招聘員工、辦訓練…的需求,而各部門自己去進行這些活動,在效率上比不上由一個統一的單位來處理。換言之,公司的HR之所以有存在的價值,是因為由HR單位來統一處理這件事情,有效率上的優勢,而,為了要滿足不同單位可能截然不同的需求,HR必須建立一些制度和規範,要不然,每一個單位都要建立自己的升遷制度、獎酬制度、招聘流程、績效管理標準…HR將會疲於奔命;可是我也看過太多公司的HR,在建立制度和規範以後,死守著已經制定好的規範或標準作業流程,要求各單位必須百分之百切實遵守,不願意給予任何彈性。這時我總是會想起:HR替公司尋找優秀員工、培訓員工、設法讓優秀人才留任…最終的目的還是為了讓公司賣出更多的貨品,然後賺進更多的錢。如果我們用這個標準檢視我們的工作,要求其他單位100%配合HR的制度或規定,究竟是可以幫助公司賣出更多的貨品,還是其實正好相反?
  我固然不是說HR不需要任何的規範,因為就像前面說過的,全無規範會讓HR的工作在每一個事情上都是例外狀況、都要個案處理、然後耗費高額的資源和成本;可是如果我們沒有意識到,管理本身需要成本,所以隨著管理的彈性越來越小,總會在過了某一個轉折點以後,管理所付出的成本大於管理所得到的效益,那時,HR就變成官僚組織了。

  在我曾任職的某一家外商公司裡,公司每一年都會進行360度績效評量,很榮幸地,我曾經連續二年得到同儕評比的第一名。其實方法再簡單不過,我只是經常問我自己:「如果公司樓下的7-Eleven明天起也經營起代發公司薪水、代招聘員工、代辦教育訓練等業務,我到底還有沒有工作可以作?」

  最近網路上流傳一篇蔡英文的演講,裡面談到「妥協,不是犧牲原則」,願我們以此共勉。

 

本文作者:WJCHANG,刊載於萬惡的人力資源主管部落格如果7-Eleven也提供HR服務〉更多內容請見萬惡的人力資源主管部落格,未經授權,不得轉載。

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